La importancia del enfoque

He hablado en otras ocasiones de la necesidad de definir perfectamente cada una de las fases de nuestra estrategia empresarial. En esto el Design Thinking se posiciona como una herramienta fundamental, porque parte de la búsqueda de la verdadera necesidad que va a solventar el proceso de conceptualización y desarrollo siguiente. En este sentido, nos permite dar un primer paso lo más certero posible, que posteriormente pondrá las bases sobre las que se asienten las decisiones que tomemos a partir de aquí.

importancia-del-enfoqueDesde mi punto de vista el enfoque inicial de nuestra estrategia es básico para conseguir un desarrollo que nos lleve al éxito. Es cierto que a lo largo del proceso de implementación de una estrategia podemos efectuar correcciones, pero tengamos en cuenta que estamos hablando de la base sobre la que se sustenta todo el edificio teórico, lo que fundamenta las reflexiones posteriores. Corregirlo es posible pero puede requerir de unos esfuerzos de gestión y recursos que nos impidan llevar a buen puerto nuestro proyecto.

Ya comenté en una ocasión que es fundamental este primer paso y puse como ejemplo el caso del hotelero que piensa que su problema es que no tiene clientes cuando su verdadero problema puede ser que su producto no sea el adecuado para esos segmentos o que sus canales no están bien gestionados. Ese primer paso, ese enfoque inicial va a condicionar toda nuestra gestión posterior. Creo que tener esto presente es clave en los momentos que vivimos, cuando la crisis nos obliga a tomar decisiones que pueden ser contrarias a nuestra visión, misión o enfoque, pero que son necesarias para la pura supervivencia.

Sin embargo, incluso en estos momentos es posible, y yo diría que incluso necesario, tener muy claro qué es pura supervivencia y qué estrategia de excelencia empresarial.  Javier Megias da en el clavo cuando dice en un artículo reciente “deja de competir intentando ser mejor que tu competencia, e intenta ser diferente”.

Se trata por tanto de comprender que tenemos que tener muy claro que si definimos nuestro problema como la falta de ingresos, nuestro enfoque de gestión estará siempre determinado por ese problema, y muy posiblemente seremos incapaces de competir en otros apartados que no sean ingresos o costes. Vuelvo a decir que en un entorno como el actual puede parecer lógico e incluso es comprensible que así sea, pero si seguimos haciendo lo mismo no esperemos resultados distintos (Einstein dixit), sino que posiblemente nos quedemos en un círculo vicioso en el que el precio sea el que determine nuestro segmento y nos sea imposible reposicionarnos en el futuro.

Dice Erich Joachimsthaler que la innovación ha de seguir un proceso de fuera a dentro, en el que el cliente y el ecosistema en el que se encuentra sienten las bases de nuestra línea de actuación. Algunas opiniones que creo fundamentales:

La clave es entender este ecosistema de la demanda, aunque muchas veces las personas no conocen ni han experimentado estas preferencias. La innovación debe arrancar no tanto de lo que la gente dice que hace, sino de lo que la gente hace y desea en realidad.

Es necesario un paradigma completamente nuevo para comprender a los consumidores: se debe superar el enfoque centrado estrictamente en productos o tecnologías. Ninguna compañía compite en solitario, lo hacemos en un contexto que está cambiando cada vez más rápido. En ese ambiente, las empresas tienen sólo dos opciones: cambiar con el entorno o fracasar en una competencia centrada en el producto. Resulta más sostenible dirigir la actuación de una compañía innovadora hacia una ventaja para el cliente y cambiar con ellos. Es lo que denomino anticipación a la demanda.

La pregunta fundamental para una empresa debería ser cómo puede conseguir una ventaja para el cliente una vez que lo conoce, una cuestión que debe responderse desafiando las consideraciones y las reglas que se den por supuestas. Este enfoque invita a innovar, innovar y seguir innovando de forma constante. Una persona debe pilotar el esfuerzo, establecer la agenda e impulsar una cultura empresarial que pueda identificar los activos pertinentes para la demanda y sacar provecho una y otra vez de forma sistemática.

Desde estos enfoques lo fundamental ya no es el mero ingreso o los costes, sino el cliente, la demanda, nuestra capacidad de comprenderla y satisfacerla, de modo que toda nuestra estrategia parta de un completo conocimiento de nuestros segmentos y sus necesidades. Los ingresos, los beneficios son el resultado de una estrategia acertada, de un enfoque bien direccionado, y no el fruto inmediato de mis acciones. Las empresas que mejor están sobreviviendo a la crisis son las que han entendido esto y tienen una estrategia sólida no basada en el precio o en la demanda inmediata. Las empresas que mejor van a salir de la crisis son las que han o están sentando las bases para una estrategia centrada en la diferenciación, en la innovación de fuera a adentro, en la anticipación a la demanda.

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